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IT部门的救灾职责

     


      当收到来自高层的电子邮件,要求IT部门尽快完成一项任务时,CIO会让自己的团队立刻着手。但是,当涉及到灾难恢复时,CIO则必须说,'不'。

在我成为新任CIO的两个月后,人们开始陆陆续续想让我参与前任CIO从来没有参与过的项目。这些项目包括被完全否定的应用程序,到其他繁琐小事,- 这些烦人的项目也许应该被处理,这样它们就不会再来找IT部门的麻烦了。然后,让我一直担心的电子邮件来了。是CFO发送的。邮件里说,为了减少我们的商业保险成本,并符合监管准则,我们需要实施一项灾难恢复(DR)计划,因为DR明显是IT部门的职责,他希望我能把它加入到我的项目清单中,并完成。我从我的椅子里站起来,离开办公室,走到了CFO的办公室。

“Niel,很高兴见到你,我能为你做些什么?”

“你关于灾难恢复的邮件引起了我的思考,所以我认为我应该来分享我的想法。”

“太好了,我也这样希望。顺便说一句,我们真的很高兴你加入我们公司。”?

“我也很高兴,加入公司,但是在我们谈论灾难恢复后,你也许会改变这个想法。”

“这是为什么?”

“在你的电子邮件中,你说灾难恢复是IT的职责。 我认为不是。灾难恢复计划属于整个公司,IT参与规划,但不应该完全是IT的职责。”

“不是IT的责任吗?怎么可能呢?如果有灾难发生,你们需要确保我们能够恢复我们的系统。”

“是的,而且我们会这样做。 但是,灾难影响的远不止是我们的系统。我们的系统遇到的问题,只是可以使公司陷入瘫痪的问题的其中一部分,我们的灾难恢复计划应该考虑我们企业的所有风险,而不仅仅只是我们的系统风险。”

       CFO一下子就明白了我的话,并同意扩大我们对于灾难恢复计划的定义。作为第一步,我们从每一个主要部门找到了些志愿者 - 他们中的一些是被迫的,以帮助建立我们的灾难恢复计划。

      影响和可能性的风险评估

      这样的规划可能导致一连串的长会议,长篇大论,各种分歧,没有任何进展的噩梦。为了避免这种情况发生,我采用了一种风险评估/缓解的方案。它是这样工作的。

      我首先让团队的每个成员进行头脑风暴 - 而且每一个大胆的想法都是欢迎的 – 所有可能让公司崩溃的灾难。这一列表随业务和地区,而各不相同,包括:心怀不满的员工,水灾,火灾,数据泄露,核心员工的流失,关键技术的流失,以及一切可能破坏区域办公室或办公点的情况 - 停电,等等。对于这些类型的每个风险,我们都通过影响和可能性的组合,对它们进行评估。

       对于那些低影响,低可能性的风险,我们可能不需要确定,我们将如何缓解它们。对于那些中度影响/高度可能性,或高度影响/中度可能性的风险,我们的灾难恢复计划应覆盖这些风险。

       一旦我们评估了风险, 我们就确定缓解计划,如何正确应对风险。灾难恢复可能会很昂贵,也很容易在那些我们也许永远不会使用的恢复选择上进行过度投资。而且,系统,流程和性能的冗余 - 是非常昂贵的,我们应该只在高度影响/高度可能性风险上采用冗余或部分冗余。对于其他风险,我们需要思考的是如何迅速从灾难中恢复, “迅速”则要根据具体情况。 (顺便说一句,我曾经与一位公共事业公司的CIO谈论过,他告诉我,在一个大型飓风过后,公司的灾难恢复计划被搁置,直到它能够确认其雇员是安全的,稳定的,并可以实施灾难恢复计划 – 这是他们的计划在之前没有预料到的。)

演习

      下一步为所有值得缓解的风险,实施计划。但是,这一步要基于风险评估。首先执行高度影响/高度可能性的计划。

这个过程的最后一步是测试这些计划,这就带来了些许的乐趣。用模拟和安全的方式 -- 看着世界土崩瓦解总是有趣的:突然中断某个项目,然后看着恐慌发生。 (请务必告诉那个负责财务报告的人,观察这一过程,而不是参与这一过程。)准备一个远程站点,进行几天的人工事务处理,观察还有没有其他问题发生。 

      一旦测试结束,评估结果并重新制定你的风险缓解计划。无论是多么优秀的团队,制定了计划,他们几乎肯定会犯错误。(XP)


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